Salta ai contenuti. | Salta alla navigazione

Azienda Ospedaliero-Universitaria di Ferrara

Tu sei qui: Portale L'informazione News Relazione del Commissario Straordinario, dott.ssa Paola Bardasi, al RAPPORTO OASI 2020

Ferrara, 2 dicembre 2020

Relazione del Commissario Straordinario, dott.ssa Paola Bardasi, al RAPPORTO OASI 2020

Questo parziale processo di innovazione si deve tradurre in una nuova modalità di funzionamento del sistema; su questo compito è investita la Direzione Generale dell‘Ospedale, che deve avere una sorta di presidio costante, affinchè le funzioni tecniche innovative si traducano nel nuovo modello di funzionamento del sistema sanitario. Le Direzioni strategiche devono diventare in grado di promuovere e consolidare sistematicamente l’innovazione, mentre le funzioni “tradizionali” vanno progressivamente a superamento.

di Paola Bardasi *

 

La dimensione tecnico- operativa, concretizzata in qualche esercizio di stile, qualche sperimentazione, qualche virtuosismo, può e deve divenire dimensione strategica. È l’Azienda che deve cambiare, non solo le funzioni tecniche e strategiche.

Di più, vedo in particolare il mio ruolo, il nostro ruolo di Direzione  Generale come responsabile unico in questo percorso, nel quale l’innovazione si consolida e si estende, con una una duplice connotazione:

1) Posiszionarsi tra il Sistema esterno (Stato e Regione, Agenzie)  e l’Azienda. Con un ruolo di mediazione sia rispetto: 

    - ai vinccoli esterni, interpretando ad esempio gli spazi tra le norme, le leggi e le procedure e consentire  alla Azienda di occupare questi spazi:

    - nelle relazioni tra Aziende e sistemi sovraordinati, regione e Agenzie regionali , per agire ciascuno le proprie funzioni, senza sovrapposizioni ne ridondanze di attività e strutture

2)  All’interno della Azienda: favorendo quei meccanismi che promuovano la ricerca, la integrazione tra le professioni, la gestione della persona,  i processi gestionali sul paziente, che abbiamo sentito descrivere nella sessione.

 

La fase pandemica, di cui non si può tacere, offre alcuni spunti: gli approvvigionamenti dei DPI, la loro standardizzazione, la logistica,  “gestiti dalle agenzie regionali” sono risultati efficaci. Alle Aziende sanitarie il compito di controllare, di monitorare l’andamento dei contratti, di evolvere verso l’acquisizione di innovazione, tecnologica, logistica e di servizio. Le funzioni centrali, ma anche le Agenzie regionali possono lavorare anche per incentivare le sperimentazioni e gli acquisti di valore, agendo come accumulatore di competenze a favore di tutto il sistema.

Il processo di centralizzazione della funzione acquisti è inevitabile, già avviato da tempo e consolidato; abbiamo sentito i dati: nel periodo 2016-2019 i farmaci in Centrale di acquisto rappresentano il 62% del bandito dalle centrali regionali e il 77% dell’aggiudicato; per i dispositivi medici e i servizi, siamo al 47 e al 35%, anche a causa del maggiore tempo di attraversamento delle gare, dei contenziosi e della scarsità di standardizzazione. L’ innovazione deve spingere verso quelle soluzioni che sostengano la redistribuzione efficace delle attività tra Regioni e Aziende, avendo come visione il risultato complessivo del sistema.

La funzione aziendale forse più orientata alla creazione ed all’ acquisto di valore, ai servizi, all’ acquisto di innovazione; favorire il dialogo con i fornitori, creare Partnership con le aziende private, promuovere la riduzione contenzioso, trovare un equilibrio sulle complessità e sulle rigidità delle procedure.

Mi si dirà che ci sono elementi esogeni, che non governiamo direttamente, le norme, il sistema dei vincoli e dei controlli di legge, i regolamenti, le procedure. Anche in questo ambito, al di là della enunciazione di principio, si potrebbe procedere in maniera pragmatica, per aggiustamenti progressivi.  Ad esempio le disposizioni anticorruzione, in linea generale sono percepite positivamente. Rendere conto ai cittadini va nella direzione giusta: utile  una selezione tra strumenti, il 36% dei DA rispondenti alla survey crede sia in un potenziamento organizzativo della funzione anticorruzione, sia in una semplificazione normativa per migliorare l’impatto costo-efficacia delle disposizioni anticorruzione; non sono giudicati utili gli strumenti repressivi, mentre si punta sulla introduzione di meccanismi, di strumenti operativi e di processi che  creino un ambiente meglio controllato dall’interno, ovvero:  digitalizzazione delle procedure  di accesso (liste per visite ed interventi), analisi organizzative quali Operation (es: su funzioni critiche) o Lean. Questi spazi vanno privilegiati.

Le norme sugli schemi ministeriali, i modelli e le classificazioni economiche e sui flussi per “silos” centri di costo, di responsabilità, rappresentano un ostacolo alla evoluzione delle funzioni innovative del value Based Health care, che devono avere il loro focus sul processo, sul paziente.

Come abbiamo ascoltato nella relazione sull’innovazione dei sistemi di controllo direzionale, l’82% dei responsabili dei CDG aziendali che hanno partecipato alla survey, ritengono necessario centrare le rilevazioni sull’intero ciclo di presa in carico del paziente; il percepito dai controller sull’adozione dei principi VHB (Value-Based Healthcare) sia quello che, organizzare la cura attorno al paziente aiuterebbe ad individuare i punti di forza e debolezza nel processo di cura in modo da implementare nuove soluzioni in un’ottica di continuo miglioramento. Facciamo in modo che questi spazi siano occupati, in modo strutturato.

 

La Pandemia COVID 19 è stata un evento spartiacque, una rivoluzione: sono venuti meno i vincoli, anche economici e procedurali, su ogni settore tecnico e strategico; sono entrate numerose risorse, fresche e di diversa professionalità come non accadeva da anni. E forse per anni non accadrà più.

Quindi all’interno di questa Azienda “modificata”, vanno presidiati e garantiti gli spazi di innovazione, che corrispondono a spazi di miglioramento.  

Possiamo utilizzare al meglio il rapporto con le Università, sviluppare la ricerca, le partnership con le grandi aziende private, trovare gli spazi tra le pieghe delle norme per i reclutamenti di nuove figure: i data manager, i tecnici delle biotecnologie, i tecnici a supporto attivo del clinico: ci sono già percorsi virtuosi di lauree magistrali, nella mia Regione, che consentiranno diverse e più coraggiose forme di reclutamento. In fondo anche la nuova contrattualistica nazionale, concede spazi in tale senso. Bisogna sfruttarli.

Promuovere la integrazione delle funzioni sanitarie e tecniche strategiche, ritenuto oggi fondamentale per le prestazioni sanitarie personalizzate. Soprattutto la integrazione orizzontale con le altre UO.

 

Ancora una volta, la pandemia ci ha mostrato la crisi: nello stato di necessità, è stata marcata la posizione di chi era in prima linea e chi era in smart working. La condivisione delle situazioni e la presenza fisica delle direzioni e delle funzioni tecniche e strategiche è stata e sara’ importante, le funzioni tecniche a fianco di quelle assistenziali.  

In questo senso, ogni azione che promuova rapidità, tempestività, velocizzazione delle pratiche, delle procedure e dei cambiamenti organizzativi, della rivoluzione nei reparti,  per allineare i  mondi tecnico-amministrativo e sanitario in piena sinergia, e sviluppare l’integrazione orizzontale della funzione Risorse umane. 

Dai risultati dell’indagine esplorativa emerge che i responsabili HR, dedicano il 40% del proprio tempo ad attività di amministrazione del personale, seguito da attività di reclutamento e selezione (26%) e di gestione delle relazioni sindacali (12%), anche se riterrebbero essenziale ridurre l’impegno dedicato a pratiche amministrative; al fine di dedicare più tempo ad attività di progettazione e sviluppo organizzativo (+4), valutazione della performance (+2,4), comunicazione interna e benessere organizzativo (+2), formazione e sviluppo del personale (+1,5).   

La fase di emergenza COVID ancora in corso vede la soppressione di numerosi vincoli, che  sono venuti meno; le procedure e le norme in una pubblica amministrazione vanno preservati perchè hanno una loro utilità per il sistema e non devono saltare tutti i vincoli, dagli approvvigionamenti ai reclutamenti, alla flessibilità organizzativa. La valutazione delle azioni sui modelli organizzativi è una delle competenze che le nuove funzioni strategiche dovranno acquisire e che le direzioni generali devono garantire.

In sintesi, vedo il nostro compito di direttori generali orientato a mantenere nell’emergenza una vista sul futuro: le nuove risorse, le nuove condizioni non devono adattarsi al vecchio sistema, le direzioni strategiche devono essere capaci di accompagnare il cambiamento sfruttando gli asset così modificati.

Si devono sostituire le funzioni “tradizionali” con quelle innovative, in una fase che ha rivoluzionato i modelli organizzativi ed erogativi della Sanità pubblica, nella quale è compito delle direzioni strategiche, prima di tutti, governare il passaggio, il cambiamento epocale e profondo.

 

* Commissario Straordinario Azienda Ospedaliero - Universitaria di Ferrara

creato da ufficiostampa pubblicato il 02/12/2020 13:55, ultima modifica 02/12/2020 13:55

Azioni sul documento

Strumenti personali